Eleito recentemente o mais influente pensador de negócios do mundo pelo The Wall Street Journal, o consultor e gestor de estratégias empresariais Gary Hamel achou um tempo em sua congestionada agenda para falar exclusivamente ao site da Brasileiros, após sua palestra no HSM ExpoManagement, o maior evento de gestão empresarial do País. Aliás, a única entrevista exclusiva durante sua passagem pelo Brasil.LEIA TAMBÉM:
Cocriação em pautaBrasileiros – Você poderia falar um pouco mais sobre sua teoria a respeito da desestruturação da hierarquia nas grandes empresas.Gary Hamel – Acho que uma das razões por termos hierarquias é porque são maneiras eficientes de compartilhar a informação, quando esta se torna cara para ser difundida. Muito tempo antes da web, a hierarquia servia para garantir que a informação chegasse para o “chefe”. Historicamente, se você estivesse no cargo mais alto de uma empresa, seria, literalmente, o único a ter uma visão ampla de toda a organização. [nggallery id=14131] Obviamente, agora, na era da rede, qualquer um pode compartilhar a informação: é extremamente fácil e barato difundi-la. Então, as pessoas do topo não têm mais informações privilegiadas, qualquer um tem acesso às mesmas informações. Isso aconteceu pela necessidade de quebra da hierarquia tradicional.A segunda razão pela qual acredito existir a hierarquia é a necessidade de poder, ou seja, “eu controlo você”, “meu chefe me controla” e assim por diante. Como seu chefe, eu poderia ver claramente o que você fazia. Outros na organização poderiam não saber o que você faz, mas eu saberia exatamente se você está cumprindo suas metas, atingindo os resultados, ou, quando você cometesse algum erro, poderia te trazer de volta à luz. Mas, quando a informação se tornou mais acessível, muitas outras pessoas podem saber sobre esses resultados e, consequentemente, exercer esse controle.Essas são as duas principais razões para a hierarquia tradicional: controle e informação. Muitas das necessidades básicas para que a hierarquia aconteça, desaparece quando todas as atividades de cada funcionário são totalmente transparentes e acessíveis a todos da empresa.Brasileiros – Durante sua palestra, presumi que as palavras chaves do HSM ExpoManagement este ano foram abertura e compartilhamento. Na sua apresentação, você falou muito sobre paixão, criatividade e iniciativa no gerenciamento empresarial, todos os conceitos diretamente ligados à inspiração. Como uma grande corporativa pode gerar isso em seus funcionários?G. H. – Eu acho que para gerar um comprometimento nas pessoas, quatro etapas precisam ser apresentadas. Primeiramente, é preciso traçar uma meta, um objetivo, pelo qual as pessoas realmente achem que vale a pena lutar, que vale dedicar a vida. Não sei se para gerar um grande lucro para os acionistas, eu acho que não. Principalmente, algo que faça essas pessoas sentirem prazer de terem feito parte disso.Depois, acho impossível inspirar as pessoas sem que elas tenham uma certa liberdade e autonomia. Se eu estiver me sentindo um prisioneiro ou um robô, fica muito difícil criar uma autodeterminação.Número 3: acho que é preciso um senso de comunidade. Quando você trabalha em uma grande organização, é fácil você se sentir um completo anônimo e se sentir, de certa forma, insignificante. Quando as pessoas se sentem parte de algo, elas participam de maneira mais ativa.Propósito, liberdade, comunidade e, depois, a realização. As pessoas têm de sentir que o que estão fazendo importa. Não precisa ser uma causa digna de Prêmio Nobel, mas é bom saber que se está fazendo a diferença. Muitos funcionários não recebem esse feedback e acabam não sabendo a importância de seu trabalho.Brasileiros – Qual é a importância da disseminação dos valores da marca entre seus funcionários?G. H. – Pergunta interessante. Vou colocar dessa maneira: não acho que nenhuma companhia alcança o sucesso estabelecendo uma cara que não condiz com seus valores internos. Se você falar para seus clientes que você é ecologicamente consciente, ou que você se importa com o individual, ou qualquer outra coisa, se isso não bater com os valores internos da empresa, cedo ou tarde isso irá aparecer, os consumidores irão perceber. Ao interagir com os funcionários, isso ficará claro. Não podem existir valores internos e externos, tudo tem de ser uma coisa só.Por um longo tempo, nós vimos as marcas como algo que você pode artificialmente construir e tentar usar como uma analogia, como um batom, que você passa e muda sua aparência. Eu acho que com a rede, as companhias não controlam mais os valores de usas marcas, os clientes que têm esse poder. É só vermos as milhões de notícias que aparecem em redes sociais como o Twitter. Eu fico feliz com isso, fica cada vez mais difícil de sermos enganados.Brasileiros – É a era da transparência.G. H. – Exatamente! Antes de vir para São Paulo, chequei o hotel onde estou hospedado no tripadvisor.com e achei todas as informações de que preciso. Não vou direto ao site do hotel porque só vou achar um monte de propagandas. Vou ver o que as outras pessoas falam sobre ele.Brasileiros – Em sua palestra, você recomendou o livro Employees first and costumers second (Funcionários em primeiro e Clientes em segundo). Por que você acha que isso é importante para as empresas?G. H. – Historicamente, em muitas companhias, sempre foram os acionistas, clientes e depois os funcionários, em último. O grande problema dessa organização é que os acionistas não geram nenhum valor empresarial. Logo depois que eles recebem os dividendos, mostram a gratidão, mas é só. Então por que colocá-los em primeiro!? Eu quero que meus funcionários coloquem os clientes em primeiro plano, mas, para mim, no caso o CEO, o principal para que isso aconteça é colocar os funcionários em primeiro lugar. Você não consegue criar um ambiente em que seus funcionários amem seus clientes, sem que você ame seus funcionários. Se você envenena seus funcionários, eles acabam envenenando os clientes.
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